Conoce los sesgos y limitaciones de la toma de decisiones grupales

Ninguna decisión que tomamos es racional ni se basa en unos fundamentos objetivos sólidos, aunque creamos lo contrario. Todas las decisiones tienen un componente emocional y multitud de sesgos cognitivos. Sin excepción.

De hecho, en la gran mayoría de casos, tomamos una decisión emocional o basada en la intuición y, posteriormente, buscamos los motivos y justificaciones para que nos parezca racional. Los humanos aspiramos a ser racionales y objetivos, pero somos mucho más emocionales de lo que creemos.

Cuando a todo ello le añades un grupo de personas que se interrelaciona para tomar una decisión, se hace aún más complejo el proceso.

Las decisiones grupales podrían ser decisiones de calidad, puesto que hay una mayor variedad de opiniones y argumentos y, por tanto, una mayor recogida de información. Sin embargo, normalmente, esto no es así, y la toma de decisiones grupales cuenta con muchas limitaciones y sesgos que impiden que la decisión sea la más adecuada.

En este artículo te contamos cuáles son los cambios en la forma de tomar decisiones que se producen cuando estamos en grupos y te damos algunos consejos para evitar estos sesgos, condicionantes y limitaciones.

¿Con qué objetivo? Ayudarte a que las decisiones tomadas en grupo en las que participes sean lo más objetivas posible:

Los 6 pasos en la toma de decisiones grupales
El proceso de polarización grupal
El paradigma del perfil oculto: sesgo de información compartida
Limitaciones en los procesos de toma de decisión grupal
9 formas de reducir las limitaciones del pensamiento grupal

Conoce los sesgos y limitaciones de la toma de decisiones grupales - LISA Institute

Los 6 pasos en la toma de decisiones grupales

En nuestro día a día tenemos que tomar multitud de decisiones, que casi nunca son tan libres ni individuales como podemos pensar. Nuestras decisiones, al igual que nuestras acciones y pensamientos, suelen estar influenciadas por procesos grupales.

Aunque no seamos muy conscientes, como individuos sociales que somos, formamos parte de múltiples grupos (familiares, de amigos, de trabajo, de estudios, de acciones políticas y sociales, etc.), que influyen en nuestras ideas y, por tanto, repercuten en nuestros procesos de toma de decisiones.

Casi inconscientemente, podemos pensar que decidir en base a las creencias y aportaciones de nuestro(s) grupo(s) de referencia hace que las decisiones que tomamos sean menos libres o estén sesgadas. Las decisiones grupales podrían ser decisiones de calidad, puesto que hay una mayor variedad de opiniones y argumentos y, por tanto, una mayor recogida de información. Sin embargo, normalmente, esto no es así, y la toma de decisiones grupales cuenta con muchas limitaciones y sesgos que impiden que la decisión sea la más adecuada.

El modelo general de la toma de decisiones en los grupos estudia los requisitos que deben darse para tomar una decisión de calidad, entender las limitaciones y errores en el proceso de toma de decisiones dentro de un grupo. Este proceso general consta de seis pasos:

Definir el problema: Consiste en señalar cuáles son los objetivos de la toma de decisión. Lo importante es formular correctamente la cuestión sobre la que el grupo tiene que decidir. En esto influye especialmente la información con la que cuenten los miembros del grupo y la que pongan en común con el resto.
Identificar las opciones: Aquí es importante llevar a cabo un análisis de las alternativas reales disponibles que tiene el grupo sin que se restrinjan por la influencia de ciertos miembros del grupo a causa de su estatus o poder, lo que llevaría a considerar sólo algunas alternativas y no todas las opciones disponibles. Si quieres conocer las variables que influyen en la identificación de opciones en fuentes humanas, te recomendamos este artículo.
Recoger información: Resulta fundamental recoger la información relevante respecto a las alternativas, garantizando que la información sea compartida por todos los miembros del grupo. Si quieres saber cómo escoger y analizar fuentes de información, te recomendamos este artículo.
Evaluar las opciones: Se trata de analizar en detalle y objetivamente la información acerca de las opciones y de sus efectos, teniendo en cuenta los costes y ventajas de cada una de ellas. Esto implica controlar los sesgos que puedan aparecer en el proceso de toma de decisiones. Si quieres saber más sobre los sesgos cognitivos y cómo influyen en la toma de decisiones, te recomendamos este artículo.
Tomar la decisión: Se selecciona una de las alternativas, en función de los criterios y la circunstancia evaluados. Cuando las reglas de decisión son más estrictas, el proceso de selección de la mejor alternativa será más lento y complicado, aunque se sabe que aumenta la satisfacción con la decisión.
Implementar la decisión: Consiste en determinar todo lo que implica la decisión, los pasos y tareas a realizar, la secuencia temporal y los responsables que se encargarán de hacer efectiva la decisión. Si quieres conocer más sobre el ciclo de Inteligencia y cuáles son las fases para implementar una decisión, te recomendamos este artículo.

Debe considerarse que tomar decisiones de manera grupal tiene una serie de ventajas e inconvenientes que deben considerarse para evitar errores y sopesar, en cada caso, si es apropiado o no esta toma de decisión favorecida por un grupo concreto.

Por ejemplo, una ventaja de la toma de decisiones grupales es que éstas cuentan con más legitimidad y aceptación. Sin embargo, las desventajas debidas a los sesgos y polarización de las decisiones grupales suelen ser mayores y más peligrosas, por lo que deben conocerse para poder prevenirlas. Entre las desventajas a la hora de tomar decisiones en grupo destaca el hecho de que llevan más tiempo para ponerse de acuerdo, pueden conllevar sesgos, tensiones y presiones, y puede haber una dilución de la responsabilidad y la implicación individual.

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El proceso de polarización grupal

La polarización grupal es un fenómeno que se da en la toma de decisiones en grupo que consiste en el cambio de postura hacia otras más extremas cuando pasamos de considerar una decisión u opinión de manera individual a una grupal. Es decir, se da un cambio, una polarización hacia los extremos de la cuestión, en el proceso de discusión de la toma de decisiones grupales.

Una polarización clara dentro de los grupos es la conducta violenta dentro de grupos organizados. Si quieres saber más sobre la violencia en los grupos organizados, te recomendamos este artículo y este curso.

El origen de la investigación sobre la polarización se sitúa en el trabajo sobre decisiones arriesgadas de Stoner. Los participantes debían aconsejar a un personaje en base a unos dilemas de elección, y quedó demostrado que había una tendencia general a adoptar posiciones más arriesgadas tras una discusión grupal que antes de ella.

Más adelante, los trabajos siguientes, de Moscovici y Lecuyer, expertos en Psicología de los grupos, sirvieron para poner de relieve que el grupo no es un mero marco donde se produce un ajuste de posiciones individuales, sino que la interacción grupal es un determinante importante de la polarización grupal, dado que en aquellos grupos en los que se da una mayor comunicación se produce también una mayor polarización.

La explicación de la polarización puede basarse en procesos de comparación social, centrados en los procesos normativos que influyen sobre los juicios individuales. Según Isenberg, quien realizó un metaanálisis sobre la argumentación persuasiva y la polarización, desde esta perspectiva, la discusión de grupo sirve para que cada miembro compare los juicios o preferencias propias con los de otros, lo que le lleva a reevaluar su propia posición. Dentro de esta línea se han propuesto dos explicaciones:

La ignorancia pluralista: Supone que los miembros de un grupo subestiman la norma que sigue éste sobre la cuestión y su respuesta resulta de un compromiso entre la respuesta ideal (la posición que ellos admiran más) y el promedio del grupo. Cuando advierten cuál es la auténtica norma de grupo, en la siguiente elección se aproximan más a la respuesta ideal, polarizando más su posición inicial.
Proceso de "subirse al carro del ganador": Consiste en el dilema entre querer ser diferentes y, al mismo tiempo, mejores. Los miembros del grupo anticipan que el grupo dará una respuesta y dan la suya de forma que sea un poco superior a ese promedio, para ser considerados de manera más favorable al promedio. Cuando comprueban cuál es realmente ese promedio tratan de mejorar su posición, y así se produce el cambio hacia el polo deseable de la escala.

Por otra parte, desde la perspectiva de la argumentación persuasiva se pone el énfasis en la influencia informativa y en el procesamiento cognitivo de los argumentos por parte de los miembros del grupo.

Esta perspectiva propone que la posición de un individuo respecto de una cuestión depende de los argumentos a favor y en contra de que dispone en ese momento, pero, si se reúne con personas de su entorno y habla de la cuestión, es probable que en la discusión tenga acceso a otros argumentos, de los que no era consciente y que apoyan la posición dominante en el grupo. Así, esa persona terminará teniendo una posición más a favor o en contra que al principio.

En este sentido, hay argumentos más persuasivos que otros, que ayudan a polarizar más la postura de un individuo. Un argumento se hace más persuasivo, principalmente, en función de su validez percibida y su novedad.

El paradigma del perfil oculto: sesgo de información compartida

Una de las principales desventajas a la hora de tomar decisiones en grupo es el peligro de incurrir en sesgos propiciados por éste. Destaca especialmente el sesgo de la información compartida, que se fundamenta en la idea de que los grupos toman decisiones más informadas que los individuos debido al aumento de la información aportada por el conjunto de todos los miembros. Si quieres formarte como analista de Inteligencia y especializarte en sesgos, te recomendamos este curso.

El sesgo de la información compartida se ha estudiado dentro de un paradigma denominado de perfil oculto, que fue propuesto por Stasser y Titus, expertos en Psicología social, en 1985. El paradigma de perfil oculto propone que los grupos tienden a discutir la información compartida entre los miembros antes de la discusión más que la no compartida, lo que se traduce finalmente en la inutilidad de la principal ventaja de la toma de decisiones en grupo, que es el aumento de la información y de la variedad de argumentos.

Para explicar este sesgo, Stasser indica que, cuando se discute una alternativa de decisión, cada miembro posee una especie de reserva de información, que es como un depósito de su propia experiencia previa. Forsyth, por su parte, indica que este sesgo puede aumentar cuando los miembros del grupo creen que no tienen suficiente información para tomar la decisión adecuada y tienen urgencia por llegar a una conclusión.

Para reducir este sesgo es importante que los miembros del grupo sepan que el hecho de compartir la información resulta imprescindible para alcanzar una buena decisión, de modo que comprendan la importancia de la información no compartida.

Si te interesa el análisis de la información, te recomendamos nuestros artículos sobre Inteligencia y nuestros cursos en la materia.

sesgo de la información compartida - LISA Institute

Limitaciones en los procesos de toma de decisión grupal

Frente a la idea de que los grupos toman decisiones más informadas que los individuos, Janis, experto en Psicología de los grupos, ha estudiado los fallos y limitaciones que pueden encontrarse en las decisiones grupales. Janis clasifica estas limitaciones en tres categorías:

Limitaciones cognitivas: Hacen referencia a una insuficiente consideración de la información relevante, bien porque no se puede acceder a esa información, bien por presiones temporales o porque el problema resulta demasiado complejo. Estas limitaciones dan lugar a una formulación inadecuada del problema y a un insuficiente análisis de las alternativas. Los miembros del grupo recurren a soluciones que pueden haber funcionado en el pasado pero que no se adecúan a la situación presente. Si quieres saber más y formarte en sesgos cognitivos y esquemas mentales, te recomendamos este curso.
Limitaciones afiliativas: Tienen que ver con el deseo de mantener la armonía en el grupo y no generar conflictos, lo que favorece el mantenimiento de la uniformidad, al no defender posiciones discrepantes (aunque éstas pudiesen ser de utilidad en el proceso de toma de decisiones). El deseo de estar de acuerdo con el líder o con miembros de más estatus lleva a "la regla de guardarse las espaldas" para evitar confrontaciones con las personas que más cuentan en el grupo.
Limitaciones egocéntricas: Se deben al excesivo deseo de control o a la dominancia de ciertos miembros del grupo o del hecho de que algunos miembros relevantes tengan intereses personales en una determinada decisión. También surgen estas limitaciones cuando el proceso de decisión se enfoca como una competición. Estas conductas llevan a evaluaciones sesgadas de otras alternativas y a que el grupo acabe adoptando una decisión que no coincide con la de mayor calidad.

Resulta imprescindible analizar los sesgos, deficiencias y limitaciones para reducirlos en la toma de decisiones en grupo, buscando modos de contrarrestarlos a la hora de enfocar la discusión grupal y pensar de una manera más divergente, flexible y adaptada. Si quieres saber más sobre el pensamiento divergente, te recomendamos este artículo.

9 formas de reducir las limitaciones del pensamiento grupal

Una vez analizadas y estudiadas las limitaciones que presenta el pensamiento grupal, Janis propone una serie de consejos para reducir estos fallos y sesgos que lleva aparejados el pensamiento grupal. De esta forma, se favorece el pensamiento crítico y la toma de decisiones vigilantes, señalando los límites de su aplicación para que no produzcan efectos contraproducentes:

Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo, dando prioridad a las objeciones que les suscitan las medidas a adoptar. Ello implica que el líder sea capaz de aceptar las críticas.
Que el líder mantenga una postura imparcial, sin hacer hincapié en sus preferencias y expectativas. Debe limitarse a definir el alcance del problema y los límites de los recursos, sin abogar por una alternativa preferida.
Tener como una práctica habitual la creación de varios grupos que evalúen la cuestión desde diferentes perspectivas y que tengan líderes distintos. De esta forma se favorece el control del sesgo de la información compartida. Exige que se especifiquen la responsabilidad de cada grupo, destacando la lealtad para evitar la difusión de la responsabilidad.
Al evaluar la efectividad y la posibilidad de aplicación de la decisión, dos o más subgrupos deben reunirse para analizar la cuestión y revisar críticamente los argumentos y criterios en los que se basa la decisión.
Discutir periódicamente con otras personas diferentes cuestiones para ampliar los puntos de vista, siempre manteniendo la seguridad de la información. Los miembros del grupo deben responsabilizarse de buscar la información a favor y en contra de los argumentos grupales para transmitírsela al grupo y favorecer una decisión adecuada.
Invitar a expertos ajenos al propio grupo para debatir cuestiones importantes y establecer puntos de vista objetivos.
Por lo menos un miembro del grupo debe hacer de abogado del diablo, señalando los puntos débiles de la decisión. Es importante que este papel no se ritualice, de forma que se escuchen superficialmente las objeciones, sin tomarlas en cuenta. Debe ser un papel rotatorio que adopten todos los miembros en algún momento.
Cuando implica relaciones con otros grupos “rivales”, conviene evaluar las señales de advertencia de los rivales y crear diversos escenarios de las intenciones de los otros. Sirve para preparar planes de contingencia para las diversas eventualidades.
Después de llegar a un consenso preliminar acerca de la alternativa, debe hacerse una reunión de "segunda oportunidad" para expresar dudas y repensar la cuestión y las otras alternativas no elegidas.

Kroon y sus colaboradores, quienes estudiaron los procesos de influencia de minorías y mayorías, demostraron que el hacer a cada miembro y al grupo colectivamente responsables de la decisión hacía que se repartieran más los intentos de influencia y que resultara más difícil evitar compartir información y, por tanto, llegar a la decisión final resultaba más complejo que cuando no existía esa responsabilidad individual o colectiva.

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